行业问答：创新，组织设计和战略改革

今年早些时候，VCI发布了新的CEO洞察力采矿报告，标语为“创新状态”。在将这一激动人心的观点透露给全球15家顶级矿业公司的首席执行官和董事会成员的心智之后，奥斯汀决定赶上VCI首席执行官Graeme Stanway，以了解其经营状况以及重要性如何创新是当前的市场。

根据您与客户合作实施新战略计划的经验，许多需要帮助的采矿和METS公司最初在哪里出错？战略管理解决方案如何应对这些问题？

实施新计划的最大问题是在业务战略和计划之间建立明确的联系，尤其是在创新和技术方面。没有这些，我们就会看到许多尝试的程序实现失败。另一个最关键的因素是董事会和高级管理层的一致。如此重要的原因有很多，其中包括让您的高级管理人员有足够的空间进行工作，为他们提供必要的资金以及让他们冒险而无所畏惧。

影响新计划实施的第三个因素是拥有清晰的愿景和路线图。有了明确的工作方式，将有助于确保人们不会瘫痪或不知所措。第四是指派专责小组进行这项工作。许多公司选择通过层次结构来运行程序，而不是拥有跨职能的工作组，这可能会导致失败。

最后，在我们的行业中，存在“快速追随者创新”的谬论，人们急于成为第二名。但是，这些追随者经常犯的错误是，他们复制创新的决定是愚蠢的，这意味着他们在没有确保所有基础工作就位的情况下匆匆进入。

如果您决心在创新方面处于领先地位，通常可以确保您奠定了所有必要的基础。在几年前的调查中，我们在VCI的调查中发现，成功实施创新与组织在该领域担当领导角色的倾向之间有着直接的联系。准备承担先进行创新所固有的风险的人员或公司，由于他们花时间先实施关键要素，因此也具有较高的成功率。在采矿业中，我们看到了自动化程序和在高风险国家/地区运营的公司的情况，这是两个例子。

在当前的采矿业低迷时期，组织设计要求有何变化？如何最有效地管理这些更改？

这是一个有趣的问题，因为组织设计要求在某些方面已更改，但在其他方面未更改。在经济好转期间，许多组织中都嵌入了大量低效的实践，这使它们比以往任何时候都更加功能失调，从而严重影响了生产力。作为一个行业，我们现在正在经历许多不完善的过程。事后看来，我们并没有在组织中建立足够的敏捷性，而是一直追溯到90年代，并一直专注于精益业务。我们将重点放在精益上，而不是发展敏捷的业务，而这些业务会通过扩展而蓬勃发展，而不会将低效问题锁定在核心结构中。挑战在于采矿周期会持续很长时间。等到下一个课程问世时，我们将再一次忘记当前周期中的许多经验教训。好的公司将找到一种方法来克服这一问题。

我认为，经济下滑的最大问题不是裁员。由于减少，这种恐惧被注入公司。在担心工作安全期间，由于担心工作，员工不太可能将目光投向自己确切的工作角色之外而承担新的事情。在精益组织中，如果人们不惧怕，他们可以做得很好，同时还能发挥创造力并寻找创新的解决方案。当您在工作中担负重任或受到挑战并得到雇主的授权时，伟大的事情就会发生；如果您感到紧张和恐惧，可能会发生坏事。

如果看大周期，上一次我们处于低增长期是在2003年之前，而技术远没有现在流行。由于数字化，自动化等原因，我们进入的这个缓慢的增长期从根本上有所不同。我们应该研究这些趋势如何影响组织的变化。

VCI致力于为客户创造“可持续的创新环境”。尝试创建全公司范围的创新平台面临哪些障碍？如何确保其可持续性？

正如我们最近的CEO洞察力采矿报告中所述：创新状态，并被几位CEO提及，创新的最大障碍是，创新一直未被视为竞争优势，也不是业务战略的核心。

大多数首席执行官都认为创新最终将被纳入公司战略中，但是在此之前，这始终会为创新工作造成障碍。只有将创新视为中心原则，例如现在的安全或环境，才能获得竞争优势。我认为，通过我们接到的电话和正在开发的技术，我们现在开始看到这种迹象。

另一个主要障碍是将战略与创新相互联系。他们通常被视为组织中的独立职能，技术人员或全职创新团队专注于此，而战略家则专注于其工作。创新需要转变，将其视为战略的关键杠杆。在电信，制药或大型农业等其他行业，情况就是如此，所有这些行业都将创新和颠覆性技术视为与战略保持一致的关键功能。采矿业还没有完全解决这一问题。

另一个关键的障碍是采矿周期的现实–当价格上涨，收获持续进行而价格下跌时，我们试图生存或削减成本。总周期中只有大约30％-50％是创新的黄金期，这不是很多时间！另外，您需要依靠市场价格等在这一领域进行大量的资本投资和高风险。我们需要考虑在创新时降低这种风险的方法，例如通过矿山设计的虚拟化（例如空中客车）来实现，该设计内置于计算机中并经过测试。

毫无疑问，阻碍者能够使结构化的创新平台与新兴市场之间变得清晰。有时使这些问题变得困惑。组织可以尝试将太多的结构强加到新兴平台中，或者在范围的另一端，它们的结构还不够。不同形式的创新需要不同的管理。在我们最近的调查中，所有首席执行官都意识到了这种紧张关系，而管理层对此是一个大问题。

作为一个部门，我们不如我们应该采用SME METS的明显创新。我从中看到了很多错失的机会。当然有一定的原因，例如我们如何购买技术或解决方案。有效地与较小的METS公司建立关系是一个大问题。

文化是我想提的最后障碍。一些采矿文化鼓励人们害怕失败，因为失败可以得到惩罚，这使我们不愿冒险。一些商业上最成功的公司更愿意接受创新和风险。这是要在积极冒险和商业保护之间取得平衡。

随着数字技术的出现和对数据分析的日益重视，采矿业专业人员所需的技能发生了怎样的变化？您认为在接下来的几十年中，采矿和METS个人的最关键属性是什么？

我看到我们行业对技能的要求发生了一些大变化。首先，工业部门已变得更加以博弈为导向。一旦您对组织中的采矿链具有完全可见性，您就会自然而然地拥有整个公司中更多的人员来抢先解决问题。我们已经看到一些客户积极推动数字化和可视化的例子。他们认为许多必需的过程控制步骤，并没有像这种游戏方法脱颖而出那样帮助人们更自然地解决问题那样重要。

其中最大的挑战是现有的高级领导者将控制我们的运营，并且可以采取非常分等级的方法。这种团队和游戏导向，信任计算机来协助制定决策，对于高级领导层来说可能是个问题，因为它消除了人们的控制感。我们低估了下一代工人的适应能力。我认为我们可能高估了与之相关的缺乏技术技能所带来的挑战；将会出现问题的地方将是高级领导，允许技能和责任转移发生。

无论如何，大多数坚硬的技术技能都将通过快速发展的METS公司获得。矿业公司必须在建立合作伙伴关系以及与供应商合作方面做得更好。现在，这已经是一个挑战，在某些情况下，矿工与METS之间存在紧张关系。与某些行业相比，这在采矿业中更是一个问题。

有哪些活动和研讨会可以释放客户的创新潜力？他们如何去做呢？在这方面是否有成功的杰出例子？

我们的研讨会通常集中在三个关键领域：为成功而进行的观察，移动和实施。

观察和移动–管理团队面临的挑战是他们倾向于从理论上观察情况或过程。如今，每个人都读了很多管理或理论书籍，我们所有人都可以通过互联网和社交媒体访问大量信息。我们与客户取得的最大成功之一就是使用了viscerall曝光，我们鼓励他们去看看其他行业以及将来可能在采矿中使用的设备或技术的真实示例。大多数潜在的创新已经在不同行业或环境中以一种或另一种形式出现在这里。当人们真正看到它时，很难回头，他们想朝着它前进。最有力的例子之一是十年前在力拓（Rio Tinto）铁矿石上所做的工作，他们在公司高管层上做了很多工作，以研究其他行业，例如农业，飞机制造，先进行业等。我们自己的。蒂提供了前进的动力。

实施–许多高管可以毫无困难地看到挑战，但是当遇到无法解决的问题时就会陷入僵局。他们有移动的意图，但不确定如何移动。有两种方法可以解决此问题，并且都专注于愿景，您可以通过清晰的愿景吸引人们加入。一种选择是制定结构化的路线图，其中列出了关键挑战和解决这些挑战的方法。不久前，盎格鲁·黄金·阿散蒂（AngloGold Ashanti）在他们的深层地下财团中利用了这种方法

帮助人们前进的另一种方法是实现敏捷变革。这更多是围绕敏捷变更而制定的计划，重点是使业务朝着这一愿景发展的项目；它没有路线图方法那么结构化。两者在不同情况下均有效，并为推动团队或公司前进提供了动力。我们已经看到，后者在远程操作中心和围绕成本改善的创新方面在石油和天然气行业特别成功。

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